如何以生產為中心激活供應鏈運轉？

這樣一個重要的系統，在我們接觸的很多企業里，都沒有被真正地重視！很多人都認為，生產就是帶著人干活而已。只要能夠完成產品就行，至于完成產品過程中犧牲的效率、成本、質量等等，一概沒有人關心和分析。導致的結果就是生產、采購、品質、財務、倉庫、售后、銷售等部門的日常工作都是處于“無計劃”的“直覺管理”狀態，具體的表現有這樣一些：原材料呆滯持續增加、采購經常影響生產節拍、經常的倉促完工、來不及檢驗的交貨、不必要的加班頻繁、各環節出錯率的提高、經常的各級人員情緒的失控、推諉扯皮的增加等等。

這里以一個實際改善的案例佐證一下上面的觀點。

案例企業是一個加工和裝配兼具的企業，根據產品種類有三個生產車間，設置了三個車間主任，然后統歸副總領導，副總的工作還有對技術、品質、采購、倉庫、行政人事等的領導。這樣的領導模式，優點方面，實際上給與三個車間主任更大的自主空間，但同時，缺點也是很明顯：一方面，缺少了對三個車間的統一協調；另一方面，三個車間各自獨立協調與生產與采購、人力、銷售等的關系，造成生產和相關部門的溝通效率和成本的增加；第三個方面，生產及與生產相關的部門、職能沒有統一的協調，形成公司層面的各自為政。

我們接觸企業以后，發現，這樣一種組織結構和管理層級，就出現了上文提到的一些問題，而且更加嚴重：領導抱怨忙的不可開交也沒有達到預期的目標、下屬抱怨各種阻礙及茫然無序、倉庫呆滯積壓越來越多、生產抱怨技術支持缺失、采購抱怨頻繁調整計劃、銷售抱怨交期和質量的不力、品質抱怨品質的失控等等。

通過深入調研和實際工作流程分析，我們發現該企業就是輕視了生產作為企業中心的職能的發揮。為了完成產品，企業的生產系統是需要各部門支持、需要公司大部分資源幫助的。但該企業的組織領導體系恰恰缺少了一個關鍵的職能崗位：生產負責人。

副總表面上是生產總負責人，但由于分管工作過多，難以在供應鏈系統中專注進行領導和協調，形成管而不細，管不徹底的狀況。為此，我們與企業高管、各車間主任、各部門負責人等溝通分析，最終通過職能梳理及領導層級模擬，發現只要設置一個中層領導，就可以解決這個問題。

達成共識以后，企業很快招聘了一個生產部長，對內領導和協調三個車間的生產，對外統一對接和協調與各部門、外部客戶的關系。通過一段時間的實際操作，效果明顯，在這個生產部長崗位人員的職能履行下，上述問題就得到了解決。